不成功的管理者的反思

——管理者必备的管理能力

◎    陕西省定边县纪畔学区贾宏飞  陈武

　　　我到目前为止在学校管理岗位已经工作了10年多了，在学校几乎所有的岗位上都工作过，管理过教研、教务、政教、安全等工作。我自认为自己的学习能力还不错，每一次角色转换，我都是先把自己将要管理的工作的内容、职责权限、工作关系理清、理透，然后扎扎实实的工作，不断地学习跟工作有关的理论知识、请教有经验的前辈、认认真真的做好具体工作、不断的总结反思工作中的长处和缺陷。我通过这个习惯得到了历届学校领导的认可，一次次顺利的被提拔重用。当被任命为校长的时候，这一次给了我很大的考验。我先是自认为能够胜任这个校长职务，理由是自己在学校各层级的管理岗位上都有过工作经验、拥有相关的业务知识；系统的学习过国家教育法律法规、政策；学习研究过教育方针以及教育教学改革相关文献；参与过学校章程、制度制订过程；学习了历年教育局颁发的任务书和工作要点；再加上系统反复的研读了2012年9月教育部颁布的《国家中长期教育改革与发展规划纲要》，理清了一所学校的工作内容和要点。《规划纲要》具体指出了一所学校的校务管理内容是：学校治理结构（依法治校、自主管理、民主监督、社会参与），学生管理（品德管理、体质健康管理、心理健康管理、学习质量），课程与教学管理，教师管理（师德管理、专业能力成长、绩效考核、权益保障），资源管理，安全管理。但事实恰好与自己的自信相反，在校长的这个工作岗位上复杂的工作把我绕进了焦灼的工作状态之中，自己捉襟见肘，顾了这头落下了那头，每天都很痛苦，经常失眠。经过认真学习、查资料、访谈，我找出了问题的症结。学校管理具有“多元性”，先前工作之所以能够顺风顺水是因为我每次只在做单项工作，而作为校长必须要有并行能力和管理能力。

　　　一、管理的四大职能

　　　关于校长的管理能力提高方面的书籍，在我查阅的范围内是没有的。通过请教别人，人家介绍让我看《管理学》。通过系统的《管理学》学习让我明白了作为管理者必须具备相应的管理能力，作为学校的一把手必须要有计划能力、组织能力、领导能力和控制能力。这其实就是管理学的四个基本职能即计划（确定目标并且确定有效执行目标的行动）、组织（就是协调利用人力物力财力等资源来实现目标）、领导（在实现目标的过程中指导与激励）、控制（诊断和改进实现目标中的路线偏离问题）。这四个环节，环环相扣，有了计划进行组织，组织之后要有强有力的领导，执行计划的过程种出现了问题进行控制，解决了问题后再回到新的计划上来。在循环往复的计划-组织-领导-控制闭环职能体系的运作当中，组织的目标得到更好的实现。这是《管理学》的核心内容，不同版本《管理学》教材都是紧紧围绕着四大职能进行系统介绍其内涵、功能、类型及相关的案例。这四个基本职能既是相对独立的，又是相互交织在一起的。比如领导和控制这两个职能它们始终贯穿于管理的整个过程当中。通过系统的学习后，《管理学》帮助我把多年来在教育教学管理实践中积累的碎片化的知识、经验整理出来运用到学校管理当中。

　　　二、组织的目标

　　　每一所学校就是一个组织。组织包含三个要素，即目标、组织结构、人员。目标是任何一个组织存在先决条件，没有目标的组织就失去存在价值。学校必须要有自己的办学目标、师生发展目标。在我校的章程的第二章第六条明确的规定了学校、师生的发展目标：学校发展目标是学校依据教育法律法规、政策，全面贯彻党的教育方针，落实素质教育的要求，以学生为本，充分挖掘每位师生的潜能，培养具有健全人格和独立个性的受社会认可的现代合格公民；教师发展目标是借助课改契机，促进教师专业发展，形成高效团队，以激活教师主动和谐发展的内驱力为主要策略，以开展教育科研为重要手段，努力建设素质优良并具有奉献和创造精神的教师队伍；学生发展目标是通过加强公民素养的培养，引导学生“存善心”、“行善事”、“说好话”、“做好人”，同时有着健康的体魄和积极的心理品质，并养成良好的学习习惯，保持学习的积极性与主动性，成为具有健全人格和独立个性的受社会认可的现代合格公民。我们通过对学校目标的明确，进一步清楚了学校管理工作核心是学生管理、课程与教学管理、教师管理。学生管理里面包括加强学生的品德教育，促进学生体质健康发展，加强学生心理健康教育，加强学生学业状况管理；教学管理里面包括教学常规管理，课堂教学改革，教学质量评价；教师管理里面包括教师职业道德管理，教师专业发展管理，教师绩效考核。学校要想提升教育教学质量，就必须将这三大块内容具体到学校的教育教学活动中。我校通过专门系列制度要求教师加强教育法律法规、《中小学职业道德规范》的学习来增强教师关于师德规范方面的相关知识；通过定期的师德修养提升专题培训会，师德楷模的报告会，师德自查报告，家长、学生发放调查问卷等措施促进教师师德修养的提升。学校通过加强教师的教育教学相关著作的学习，网络优质课的观摩，课堂教学相关制度培训等措施来提高教师的职业认同感；根据教师“六项技能”基本要求，学校通过过关课、示范课、教师基本功比赛等工作提高教师教学目标设计能力、课堂教学过程设计能力、问题设计能力，学习、总结、运用好的教学方法，提高运用多媒体教学手段的能力；通过课堂教学中的生成性问题，进行校本研修，从而提高教师的教学研究能力。通过以上措施来提高教师的学科专业素养。通过有效的课堂教学，培养学生自学能力、合作能力和创新精神，使学生养成良好的学习习惯。丰富的课外活动是课堂学科教学的一个延伸，在学校创建的各种活动中，培养了学生良好的心理品质。通过以上具体的工作实现学校的培养目标，将学生培养成为具有健全人格和独立个性的受社会认可的现代合格公民。                                                              

　　　三、组织机构

　　　但是要想将自己有限的时间和精力集中放在这些学校核心工作上，就必须对学校的全盘工作进行合理的分配，这就涉及到组织的第二要素“组织结构”。组织结构包含两部分内容：一是组织结构图，常见的组织机构图直线型、职能型、直线职能型；二是要有一套完善合理的机制，这套制度规定组织结构中各个管理者的职责、权利、信息沟通渠道、工作流程的等。我们刚开始和大部分学校一样也是选择了直线型的结构关系。分为三层十三个部门，分别是校长，副校长，有办公室、教务处、德育处、总务处；在办公室下设考勤组，在教务处下设教研组（语数综合），在德育处下设班主任、少队、各个社团，总务处下设财务、安全保卫室。当我们运用了直线型结构模式以后，学校工作总是责任不明确，出现多头领导，制度不能够贯彻落实，信息沟通不流畅，工作任务不能够很好的完成。在一次民主生活会中有教师提出：“咱们学校都是领导，并且相互管理，谁都不敢实管，都怕别人报复。”当时给我的第一反应就是，终于找到了问题的症结，有问题不可怕，最可怕的是不能够发现问题。我们经过进一步的激烈讨论得出原因是小学校教师少，工作任务和大学校是同样的多，各个职能部门都必须要设立，所以工作错综复杂程度高，就难免会出现多头领导，工作推诿扯皮。但是人员少、部门多这个客观条件是没有办法改变的，我们干脆顺应这种情况，在直线型的结构图基础上附加了一个矩阵型的结构图，横轴表示各个部门，竖轴代表工作任务。用“直线型”主要来规定各个部门管理者的职权，用“矩阵型”来规定工作关系和工作流程。通常我们，根据工作性质的不同，必须每次要有一个部门来负责，从其它部门抽调人员来共同完成任务。为了能够有效实现工作目标，重点是建立一套能够规定清楚“撑头”部门职权，工作制度和流程，信息传达渠道，绩效分配原则等与结构相匹配的机制。这样就解决了我校多头领导，推诿扯皮的工作状态。

　　　四、计划

　　　各个职能部门都是学校的总目标能够得以落实的具体执行操作部门。学校要想达到预期目标必须要有套完整周密的计划体系。现代管理学之父彼得-德鲁克把计划在一个组织中从高层到基层，从抽象到具体进行了划分：使命与愿景—目标—规划—方案—具体计划—预算。这两年，我校每年都依据办学方向，明确学校的总体目标，通过全体教师集体讨论，反复斟酌制定了学校每学期的工作规划，各部门根据学校的工作规划制定本部门的学期工作计划，教师根据部门工作计划制定个人工作计划；学校审核部门工作计划，部门审核个人工作计划。通过建立这样的目标管理体系，学校将目标具体化到每一个人的身上，各部门通过周计划、周考核、周总结，每学期末进行综合考核，从而来实现学校总目标。这样，完全杜绝了个人计划和学校计划内涵不一致的现象，在工作实践中往往学校、部门、个人虽然都有计划，但是在具体的执行过程中由于我们大脑里没有这个整体框架和缺乏指导与监督，慢慢的都偏离了原来的路线，结果是不能实现原来共同的目标。学校在学校工作规划、部门工作计划、教师个人工作计划的引导下，有效的实现学校发展目标、学生成长目标、教师发展目标。

　　　五、学校文化

　　　接下来我来谈一下组织种的第三个要素“人员”。一个优秀的组织必然会有一支高效的团队，一所优秀的学校必然会有一支高效教师队伍团队。要想建立一个支高效的团队首先要对自己团队中所有成员的性格、知识背景、能力特长必须做到充分地了解，将其安排在适合他展现自己能力的地方才能发挥其最大价值，否则将会阻碍工作进程；其次要分清群体和团体的本质区别，如果一个组织里的所有人没有共同的目标，没有相互协作的规则和意愿，我行我素，相互猜疑，那么它充其量是一个群体，和坐在一个公交车里的那一群人没有两样，一个团体中的所有成员必须有共同的理想信念，共同的目标，彼此必须相互合作、相互信任，并且有良好的沟通。所以学校在制定目标、计划、制度的过程中，要最大限度的让每个人员都参与到制订的过程中来，从而使团队里的每个成员都对共同目标非常清晰明确，有利于进一步制订个人的工作计划，有利于在工作过程中加强信任，更好的相互协作，从而高效的实现工作目标。由此会产生一个优秀的值得人尊重的学校文化。文化即价值观，价值观就是你认为哪个重要，哪个不重要。个人有价值观，团体也更要有价值观，一个好的学校文化是需要一个高效团队长时间不懈努力才能创造出来，它促进团队中每个人积极向上的成长，同时它可以协助学校制度体系来更好的推动学校总目标的实现。

　　　六、领导力

　　　学校除了要建设一个高效的团队，创建一个值得人尊重的文化外，学校的管理团队中的每个管理者还必须具备相应的领导力。现代管理学理论运用五力模型来具体的分析领导力包含的内容，即前瞻力、决断力、控制力、感召力、影响力。前瞻力就是制定目标计划的能力，控制力就是创建制度体系，创建文化的能力。那么感召力和影响力就是一个管理者在管理的过程中表现出来的人格魅力和胸怀。《亮剑》这部电视剧里的主公李云龙，现在已经成为了很多商学院研究管理和教授管理学时的一部影视教材。通过管理学解读这个人不仅展现出了天才般的前瞻力、决断力和控制力，更是通过自己的感召力和影响力能够激发自己士兵斗志。管理者必须要有博大的胸怀，高尚的品格来影响下属。在我的性格里面有一种完美主义特征的倾向，运用这种性格，我在先前的生活和工作中做成功了好多事，但是任何事物都有它的两面性，这种性格的人在作为决策者的角色时就显现出它的劣势。开始，我对下属的要求非常苛刻，所安排的工作必须以近乎完美的状态完成。并且在授权的过程中，往往是给予下属责任，但不给其权利。究其原因就是对下属完成工作的能力有怀疑，总是不放心，完成工作的过程中，经常插手，引发了不少的冲突。在多次冲突后让我对自己进行了深刻的反思，《道德经》里有一句非常有名的话“上善若水，水利万物而不争”水有滋养万物的德行，它使万物得到它的利益，而不与万物发生矛盾和冲突。尤其作为一个管理者，他的胸怀、情操、高度直接影响到管理的效果。另外，事实上当每个人在做具体工作时，由于相关信息的不完整，知识偏颇，能力方面缺陷等因素的限制，工作效果只有“满意就好”。所以，我首先做得是相信下属能够完成工作，工作过程中不插手，对工作效果不再苛求完美。但是，在管理的过程中经常会出现另外的一种状况，作为管理者，职责就是制定工作目标，设立纪律的，那么如果有人恰恰经常完成不了自己工作目标，经常违反工作纪律，那怎么办呢？是不是还应该“上善若水”呢？我曾经一度陷入到这个矛盾中，有时批评了或处罚了某个人，自己一天都被不良的情绪缠绕着，总是在想被处罚的这个人又不是坏人，只不过是没完成工作任务而已，何必要这么兴师动众呢？我在《少有人走得路》这本书中找到了答案，在工作中不仅关心、帮助同事是一种爱，同时适当的批评、鞭策也是一种爱。当然不能过分，我脑子里始终绷着这根弦，如果过分了定会立刻道歉。

　　　一个优秀的组织必须具备三个条件，行业一流、持续发展、有受人尊重的文化。在今年开学初局长的约谈中，我们这组中一位校长说，作为校长有一项重要的职责就是培养后备干部，我很有感触，很认同他的观点。所以，只有当我们学校内的每位管理者都能用管理学的思想理论，进行目标的确定，制定周密的计划，执行计划的过程中进行强有力的领导，时刻用学校文化、制度体系、目标来控制团体的行为，调整改进行动路线，通过循环往复的计划、组织、领导、控制，从而实现目标。学校的每个管理者都通过这套科学的管理方法去工作，不断提高管理能力，我们的学校才能不断地向一个好的方向发展，才能使学校能够持续发展，才能更有利于教育这个生态圈良好发展。